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童年特征:好奇心

時間:2015-05-26 08:57來源:未知 作者:admin 點擊:
童年特征:好奇心 企業表現:學習、激情、探索 創業精神:創新能力、必勝信念、甘冒風險 他們是一群頑皮的孩子,從來沒有對失敗的恐懼,總是要嘗 試冒險,他們在不斷地學習,樂觀,單純。東軟《童年》 不滿,好奇,活著 文/本刊記者焦晶 1999年,初春的成都
童年特征:好奇心
企業表現:學習、激情、探索
創業精神:創新能力、必勝信念、甘冒風險

他們是一群頑皮的孩子,從來沒有對失敗的恐懼,總是要嘗
試冒險,他們在不斷地學習,樂觀,單純。——東軟《童年》

不滿,好奇,活著
文 / 本刊記者 焦 晶
1999年,初春的成都濃寒未退,李軍站在一家賓館外焦灼不已。一整天,他試圖進門卻終未成功。大門內,當時的勞動部組織的一場關于社保信息化會議正在舉行。對于當時正在努力攻克社保行業的東軟來說,其結果至關重要。而更讓李軍不安的是,自己的競爭對手在大門里——那是一家做得相當不錯的企業,與勞動部保持著順暢的合作關系。“我們什么時候也能做得這么好?”他默默地想。
“今天,這個企業已經不存在了。”2011年6月29日,坐在東軟沈陽那猶如大學校園般的軟件園里,已成為東軟集團高級副總裁兼首席營銷官的李軍不勝感慨,頗有“沉舟側畔千帆過,病樹前頭萬木春”的情懷。
一周后,東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁出現在北京國家會議中心,參加東軟產業化二十周年的慶典。誕生于1991年的東軟,把20歲生“日”過成了生“年”。從沈陽、大連、北京,到上海、成都、廣州、武漢、青島、西安,慶典接連在多地舉行,力圖向遍布全國的員工、客戶和合作伙伴們“登門致謝”。
“慶祝什么呢,慶祝的不是我們取得了多么偉大的成就,而是慶祝在這個行業里,95%以上的企業活不下來,我們活下來了。”劉積仁深情難掩,“回顧東軟走過的20年,我們十分感慨,因為這20年所有的經歷都讓我們體會到一個最最根本的道理,那就是,一個企業的生命力,不是從天上掉下來的!如果沒有危機感,如果不對死亡懷有恐懼,它就不會有生命的持續。如果它只依賴別人提供的資源,或者很輕易地獲得資源,它就不會取得持續的發展。”
其實,這正是東軟創業精神的源泉。激情、學習、創新,以及冒險、起點,均因為強烈的要活下去的愿望。

把不滿轉化為改善
就在東軟各地慶典活動接連展開之際,2011年7月,其內部的企業創新微博也悄然上線。“功能和新浪、騰訊微博一樣,但只針對企業內部,而且只談創新。”東軟集團高級副總裁兼首席技術官、首席知識官張霞向《中外管理》介紹說。盡管之前東軟早有公司網上社區TCOE,以及相關電子雜志來確保技術信息和知識的積累、共享和有效傳承,但借助微博,員工哪怕有個創新火花就可以隨時貢獻,且互動性更強。張霞期望借此能夠把那些隱藏在13000名技術員工中的創新亮點碰出來!
這可是個能讓制造業企業家發狂的龐大軍團。新華聯集團董事長傅軍曾感慨:寧肯帶10萬產業工人,也絕不管理1萬知識員工。很不幸,東軟正是那個知識分子扎堆的地方。
“知識分子一多就會有抱怨,這也不行那也不對。但這個組織有一個好處,就是可以放下身價,擅于把對現狀的不滿轉化為改善的行動。而且我們無所畏懼,也沒有什么輸不起的,即使錯了還可以改回來。”李軍說。
在16年的銷售生涯中,李軍發現:對現狀的抱怨與不滿恰恰成為銷售組織的最根本動力。
早年,東軟擅長賣解決方案,此類銷售,需要首先去挖掘客戶的困惑之處、急需解決的問題,再將其放大顯現、書面化,然后與解決方案匹配吻合。整個流程復雜而漫長。因此當后來將這一方法照搬到產品銷售上,問題就產生了。一個軟件產品區區幾萬甚至幾千塊錢,卻要花費如此大精力,一時抱怨聲四起。
好,改。但僅僅是裁減流程就可以了嗎?問題的根本在于,產品銷售與解決方案銷售從本質上就是不同的。后者要看整體方案是否吻合了客戶的需求,而前者猶如賣個空調,更需要關注的是渠道、維護期等。
其實,即便同樣是解決方案,在面對大客戶時,需要的銷售方式也是不同的。
“比如:國家電網,都是眾多院士在做標準化、信息化,我們要去挖掘他們的疼痛鏈,太幼稚了。”李軍說,“所以后來我們又引入戰略營銷,把外包那個領域的方法拿過來,融合了解決方案銷售的方法,變成雙方建立長久共贏的合作伙伴關系來做,關注的是雙方的業務發展吻合,能夠互相創造價值。”
其實,就連張霞的CKO一職的設立,也誕生于對現狀的不滿。
2003年前后,李軍正為他所負責的社保業務大幅開疆辟土而興奮,那是一個每周都能拿下一個城市的輝煌期,甚至有一次在一天之內連贏兩個標!“上午在廣東南海市中標,下午跑到海南省,又中了!”直到今天談起,李軍都眼神發亮。到2003年,東軟僅社保業務線,營收就已達到1億規模。
這是東軟歷史上頗為著名的“數字圈地”時期。東軟在電信、電力、社保、醫療等多個領域全面開花。但是,從2000年到2003年,東軟的營業額大幅增長,利潤卻出現了負增長。為競爭大幅壓價自然是顯性原因,但另一個更重要的原因在于,處于迅速擴張期的東軟,架構扁平,卻橫跨多個業務領域。而其中很多共性的東西都在由各個業務單元重復去做,資源浪費成為必然。盡管早在1998年東軟已經意識到這個問題,開始做解決方案的統一架構平臺,但還僅限于研發部門,并未從公司層面系統化。
2004年年初,時任東軟集團中間件技術分公司總經理的張霞,出任新職務——集團高級副總裁兼CTO&CKO,目標直指TCOE計劃。該計劃的目的,是希望通過復用提高研發效率、產品質量,以及交付能力。簡單地說,就是把那些共性的東西梳理出來,一次性投入研發完成,讓大多數項目不要再從零開始,從而以最小的成本、最快的速度開發出來。
效果是立竿見影的。2006年年初,東軟作為惟一一家中國公司,在塔塔、IBM、惠普等多個外資企業的包圍中,成功拿下上海證券交易所第三代實時監察系統的項目。其亮點所在,正是通過技術架構對相關技術成果達到了移植。而到了這一年年中,依靠對參考技術架構的應用,他們又贏得了國家電網數據中心項目,隨后更是所向披靡,相繼拿下15個省的類似項目。東軟真正形成了公司的整體能力,并能根據需要在某一時點聚焦到一個業務單元上,集中釋放,顯現出知識管理的巨大威力。
“總結東軟的DNA,有兩點讓我們非常自豪,就是挑戰性和學習性。從原來什么都不會,包括到現在還有很多不明白,但是公司整個團隊有向上學習和不斷挑戰的動力。”東軟集團總裁王勇峰對《中外管理》強調。

學習,向大學看齊
是的,確保能把不滿轉換成改善和創新的,是持續不斷的學習能力。脫胎于東北大學的東軟,在各地的軟件園看上去也都如大學校園般美麗寧靜。事實上,注重自行培養人才的東軟,其內部對學習和培訓的推行力度,也并不亞于任何一所大學。
2010年,東軟吸納了最新一批應屆畢業生,2000多名,占員工總數超過10%。如此培養成本將多高昂?
無須擔心,要知道,東軟的人才定制化培養在業界久負盛名。近幾年更是廣泛鋪開,形成2+2(兩年學校學習、兩年東軟實習)、3+1、1+1(針對研究生)等多種模式。在東軟的實習中,學生可以實戰到東軟不涉及客戶秘密的真項目,并在實戰中了解生產全程。
“人才定制化培養是東軟特別重要的策略,對企業來說解決了入口人才上崗能力和上崗周期的問題。對學生來說,當他會工作的時候,自信心也不一樣了。”主管人力資源與企業文化的東軟高級副總裁王經錫對《中外管理》說。
2010年起,東軟甚至由此衍生出一項新業務,成為大連理工、哈爾濱工程大學、浙江大學、東北大學、南昌大學等多所大學的產學研培訓基地。不但培養圍繞IT的知識等硬技能,更突破到對學生的自我認知、自我管理、自我激勵等軟技能的培養。
而當學生真正成為東軟員工,還會迎來“導師制”的引領。
這一在東軟內部已有12年歷史的制度,可謂一箭三雕:大學生能從技能上更好地完成向員工身份的轉換,同時因為導師本身首先要接受系統培訓,對其自身的成長也大有裨益。而在這個互動過程中,企業文化也順理成章地得以傳承。
“現在每年的導師大概有幾百名,而且層級也在拓展。以前只面向新畢業的大學生員工,現在則面向所有新員工,骨干員工本人充當導師,同時也會有他自己的導師,后備干部也確保有導師。”
事實上,在東軟,針對不同層面的人,都有專業的發展計劃。在東軟8000人規模時,王經錫就把注意力放到了軟件項目經理身上。這些平均管七八個人的小團隊主管,是員工最直接的接觸界面。為輔助他們成長,東軟的人力資源團隊做了大量的跟蹤訪談,內容詳細到他在第一年時有什么困難,用什么方式克服的,什么方面幫助最大,第二年再以此類推,分析總結。
就在去年,一項針對開發部部長的培訓項目也開始展開。開發部長是管轄百人團隊的管理者,需要的是戰略思維及系統管理水平的提升,要像CEO一樣去思考。
“我們設定了很多訓練的方法,比如:讓他們像CEO一樣討論策略,像總經理一樣討論三年的規劃是什么,落實到指標上,落實到資源上,落實到管理責任是什么,像運營總監那樣看運營過程的效率指標怎么樣。”王經錫介紹道,“通過這樣全流程的探討,最后要去答辯,被考核追蹤,來訓練他的思想模式。”
王經錫的努力沒有白費。以前開發部長只關注自己的活兒是否按期達成,質量怎樣。在參與培訓之后,他們開始關心項目盈利不盈利,關心數字、市場、客戶,乃至人員。
“我們相信一個基本原則,一個人在職業的不同階段,一定都會遇到問題,這里面是有規律的。我們就是找到這個規律,幫助去解決問題。在東軟有句話,尊重知識、注重實踐。就是所有問題的解決,背后都有理論的根據。但有理論還不夠,還要實際應用它。”王經錫說。

激情,不僅因為年齡
不過,無論是做導師,還是做學生,在東軟都頗不易。被培訓后自然要接受考試,就連做導師,如此費心費神的額外任務,少有物質獎勵不說,還要被考核和評價。萬一被評價不好,壓力也蠻大。
王經錫卻不認為這是個失算的買賣。
“核心在于導師怎么想這個問題。如果你選擇自己需要成長,這是難得的機會,去鍛煉你的非權力領導才能。在東軟,能夠被選為導師,是一件挺不容易的事,其實反而是精神激勵。”他說,“東軟認為,每個人的內心都是積極向上的,只是他可能缺少一個活法,把內心美好的期望激發出來,一旦他覺得這種環境存在的時候,他自己就會發生轉變,這也是我在人力資源管理當中的體會。”
事實上,夢想、激情,一向是劉積仁引以為豪的東軟特征。
在東軟20周年大連站的慶典上,東軟員工的集體舞跳得青春澎湃。這的確是個年輕而富有活力的群體,全體員工平均年齡為30歲,干部年齡平均38歲。
不過,激情并不僅僅因為年齡。
今年1月,54歲的東軟集團高級副總裁盧朝霞開通了自己的新浪微博。如今已有近11萬粉絲。在東軟開員工大會的時候,她在主席臺上拍員工,員工在臺下拍她,統統忙著織微博。其微博,有心得感想,有互動交流,圖文詩并茂。“感覺自己越來越年輕。”她說。
1995年10月,身為東北大學最年輕的女教授,盧朝霞在劉積仁的動員下加入東軟出任營銷副總,她的員工號是100號。從說上句的教授,變成說下句的企業銷售負責人,盧朝霞心態調整得非常迅速。加盟東軟第一年,她出差200多天,組建各地辦事處,打市場,走南闖北。回到東軟她是管理者,答辯時她是咨詢顧問,喝酒的時候,沒有幾個人能比得過她。“我本身是高管,同時也是一個執行者。劉老師(劉積仁)有想法,下面必須有人真正貫徹執行。我認為我是最主要的一個執行者。”
教授出身的劉積仁曾笑言,在壓力最大的時候,想回去做教授。同樣教授出身的盧朝霞卻從來沒想過,“我這個人就是壓力越大時,越想著怎么把它做成。”
16年下來,盧朝霞的職位基本沒變,但東軟員工規模卻擴大了180倍。來自劉積仁的信任和理解,成為對她最大的鼓勵。而不斷的挑戰更激發了她的激情。
“我兩次去井岡山,我鼓動劉老師也去了,他去了以后感觸也特別深。井岡山精神是什么,是敢于勝利,是創新。作為一個領導,你一定要有這樣一種精神,一種創業者的心態,接受新事物,不斷地挑戰未來。”盧朝霞神采奕奕,“領導力就是一種影響力,首先你要身先士卒,整個團隊的激情,取決于你自己的激情和執行力。”
這種感覺和李軍也不謀而合。現在,在和銷售團隊的同事做訪談或培訓時,李軍常常談的第一件事就是“勸退”:你一定要選擇IT這個行當,選擇東軟這個組織,選擇銷售這個崗位嗎?做這件事會不會讓你想起來很興奮,或者預期未來會很有收獲?
“我加入東軟后的狀態就是那樣。曾有接近一年的時間,每天早晨睜開眼睛想到今天可以上班就特別高興!”李軍說,“所以,先想清楚這個是我要的嗎?這蠻重要的。”

有節制地冒險
沒有經歷過大規模的虧損,沒有經歷過裁員,沒有經歷過根本性的業務轉型。在盧朝霞眼里,東軟可引以為豪之處在于不折騰。
不過,這個“孩子”的冒險一點都不少。劉積仁笑言:1990年代的沈陽,一提自己是賣軟件的,對方就會問是服裝還是洗發香波?在第一次談生意時,李軍甚至連該賣多少錢都不知道。他們,就這么上路了。
今天想起來,東軟的不少舉動都讓人后怕。
2000年前后,在社保業務還處于培育期時,東軟在社保行業解決方案的領域,就布置了多達八九十人的銷售團隊(還不包括售前支持的工程師),成本巨大。而10年后,金融危機期間,東軟又大膽地將資源向銷售傾斜,其銷售人員的數量在兩年間增長了一倍。
今天來看,當然都是成功故事。2000年后,社保市場開始井噴,金融危機期間,對銷售的傾斜也使東軟的業務獲得了持續增長。但是,如果那時市場遲遲無法啟動呢?如果金融危機許久不消退呢?
其實,擔心也許是多余的。因為基于對死亡的恐懼,對可能犧牲的風險,這個孩子是不冒的。
“我們根據天氣的變化情況,或者找到防御,或者在適合的時候去冒險。當然冒險的時候身上會掛條繩子使得不冒犧牲的風險。”劉積仁說。
正如杜拉克所言:“我也認識許多成功的創新者和企業家,他們中沒有一個人具有‘冒險傾向’……成功的創新者都非常保守,可他們必須如此。因為他們并不‘注重冒險’,他‘強調機遇’。”
20年來,東軟一直在變。從產品到解決方案,橫跨多個行業,甚至讓人眼花繚亂。但因勢而動、聞風而動,是其不變的核心。所謂勢,是對大趨勢的洞察,和對自身地位及能力的把握。而聞風而動,則意味著,不要等到看到、抓到了才付諸實施,只要感受到了,就要開始行動。
一言以蔽之:做未來有發展趨勢的產業。
“第一要對時機有判斷,第二看你愿意堅持、能堅持嗎?”劉積仁說,“這么多年走下來,我們不斷探索新的方式、新的方法,也不斷提出不同的概念和不同的口號,在不同的時期里面用不同的戰略,但是又沒有失去我們的主線,始終沒有離開車軌。”
“東軟是一家專注的企業。因此,我相信,它會不斷地賺錢。”對于這個喜歡冒險的孩子,國際著名管理學者大前研一,做如此評價。管理
責任編輯:楊 光

來源:中國管理現代化研究會http://www.ugecy.club/  (責任編輯:admin)
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